会議の王様は人の集合（グループ）を次のように捉えています！！
チームの価値　　話し合いのルール　メンバーになる時、やめる時　参加を促す　議題の設定　決議の実行を促進 儀式　心ここに在らずを脱する　　控えてしまう　　対立　　有能な会議のメンバーになる　理想的なファシリテーター

◆チームの価値とは　人々の視点とは◆

グループの目的を支えているのが暗黙のうちに共有されている価値観（バリュー）である。この価値を皆で探し出し、　協議の事前に、モニュメントとしてコンセンサスを得る事ができればグループの結束は強くなります。短い文章でリストアップしておくと良いでしょう。価値観の相違が協議の前に表現されていないと、後々対立が生じることが多いものです。　初期の段階で価値観や視点を互いに明確にしておけば後での誤解や、チームの動揺という事態も回避しやすいもの。チームの立ち上げ段階で次のような価値のリストを作っておくと大層、役に立つでしょう。

★皆で共有したい価値・視点・発想のリスト　←　このリストは会議の初期の段階でブレーン・ストーミング等を使って　創り、模造紙に書いて毎回の会議で掲示するとよいでしょう。

（特に会議を改善したいチームには有効な方法です）
・発言者の話が終わるまで口を挟まない　即ち人を重要視する
・感情を穏やかに表現する　即ち大人の態度を保つ
・時間厳守で始める、定刻に終わる　即ち時は金なり
・全ての会議に参加する、ただし欠席や途中退席は事前に参加者に知らされている　即ち「そこに在る」こと
・アイデアや考え方の多様性を認める　　新しいアイデアを歓迎する　即ちゼロベースで考える
・新しいアイデアを検討する前に数多く出す　　即ち先ずは質より量を確保する　
・誠実であること　嘘をつかないこと　　　即ち信ずるに足る人となる
・合意に到達しようとする強い意欲を持つ　　即ち意志貫徹
・良き事は大いに感謝し褒める　　即ち感謝報恩
・小さくても良いから結論を得る　　即ち大事は小事から
・約束を守る　　　即ち言行の一致
・説明を十分に行う　「言わなくてもわかっているだろう」を排除する　　即ち暗黙の了解の再確認
・自発的である　　即ちリーダーである
などなど

◆グラウンドルール◆

チームがどのような規範で話し合って行くかを初回の会合で明確にしておくことで話し合いの進め方がスムーズになります。次のような例をルールに入れてみてはどうでしょう。

・時間厳守で全ての会合に参加する
・個人的な言行の秘密の保護
・禁煙　あるいは禁煙タイムの設け方
・参加者一人一人が快適に話し合えるように努める責任がある
・参加者は発言を躊躇しない
・意見と事実を混同しない

ルールは必要最小限にとどめ置き、模造紙などに書き写して掲示すると良いでしょう。

途中でルールが破られたらメンバーは誰でも、それを指摘して、再度、ルールに則った進行を要請すること、というルールも良いですね。進行役はルールを学ばせながら自らもユーモアのセンスを養う必要があります。ユーモアの精神は人にルールの遵守を伝えるときには大切なスキルなのです。会議の上達につれ、ルールは少なくしていきます。

◆チームに入る時・チームを去る時◆

旧来のメンバーが互いに良好な関係を築いている場合、新しいメンバーが断り無く入ると、混乱を生じることがあるものです。そこで新メンバーの受け入れには事前に全体の合意を得ておく必要があります。賛同なく新メンバーを入れてしまうと後で、表明されずとも不愉快な感情となって、メンバーの心の奥底に巣くってしまうこともありえます。

新メンバーを迎えるときは時間を十分にとって自己紹介を行いましょう。同様にチームを去る人は急に居なくなるのではなく、挨拶をキチンと行い、リーダーやメンバーに感謝の言葉を残して去るのがよいでしょう。

◆参加を促す◆

会議の参加者は時として参画レベルが少し低くなる事があります。そんなときこそ進行役は参加者を励まし、話をさせなければならないのです。発言する事自体が参加している証だし、自分たちの発言が他の人に聞かれているという状況そのものが「自分は参加している、自分は受け入れられている」という安心感を生むのですから。

ウォーミングアップのワーク（アイス・ブレーク）は新メンバー間の会議や、会議の特に冒頭の部分では有効なプログラムです。

一般的に発言の無い人、少ない人を対象に参加を促す方法は上手く行くことが多いものです。
でも無理強いは止めた方がよいですね。

また人々の行動、態度、表情から「彼/彼女は話したいのではないか？」を推し量る事が出来ます。

・前傾の姿勢になっている
・のどを鳴らしている「ウオッホン」という感じ
・唇をかんでいる
・顔の表情で「話したい」と言っているのが見て取れる

今、話している人の名前を忘れたとか、相手をよく知らないといった極めて単純な理由からも人は話したくないことがあるものです。防止策として名前カードを首から吊るしたり、メンバーの席にネームボードを置いても良いでしょう。

◆議題（テーマ）設定の仕方◆

　　１　オープンな議題　　⇒　会議の冒頭で皆から発議されます。
　　２　前もって準備された議題　⇒　進行役かリーダーが発議する（要事前の協議）、後に追加はＯＫです。
　　３　事前に準備され、回覧された議題　　事前に回覧されているので参加者も準備が整います。

以上のような選択肢からチームが、目的に応じて選べばよいのです。どれを選ぶにしても会議のリーダー（進行役ではなく最終決定権を持つ人）はテーマを設定した背景を述べる時間を十分に取る必要があります。これが参加している、即ち参画する！という気構えを創るのです。

◆意思決定◆

意思決定の方法は多岐に渡ります。チームの特性やテーマにあったものを選びます。　これは練習が必要です。

　　１　合意形成型

合意形成型の協議は一つ一つの段階で丁寧にコンセンサスを取って行きます。メンバーは皆、意思決定に参加する、しないの選択権があります。

次に示すのは合意形成する時の必要と思われる条件の数々・・・

• 全員が全ての決議に参加すること。
• 決定により影響を受ける人が決定に参加すること。（事前に直接的な影響を受ける人の定義を決めておく。）
• 合意に達しないものは正しく記録され実行は見送られることとする　⇒　協議の継続
• 一部参加者や個人が小グループのなかで決めた事を参加者全員が了承するタイプの決定も考慮する　（小グループとは委員会などを指す）

合意形成型の意思決定はメンバー全員の知恵を引き出し、決定内容に対するコミットが高まる点でも推奨できるミーティングモデルと言えるでしょう。　この手法は時間が掛かりますが（ここが問題！？）メンバー間に相乗効果（シナジー）が起きやすい方法ですね。

　　２　多数決による意思決定

より多くの支持を得た選択肢が「決定」とされます。議長は、投票結果が引き分けになったら投票します。この方法は議会などにおけるもので、簡単で素早い方法ですが摩擦や後の怒りをかうことになりやすい欠点があります。

　　３　リーダーの意思による意思決定

一人が全体のなかで決定する。これは大変、スピーディでルーティンワークを協議する進行には向いています。上下関係の整ったピラミッド型組織で有効ですね。

　　４　小グループによる協議を重ねた意思決定

小グループの中のキーマンによって為される決定です。（多数決や合意形成などの手法によって）。これは特定の任務遂行や大きなプロジェクトの「一部」として有効です。

以上4つの意思決定の混合でさまざまなタイプが創れます。

参考例：

住宅販売のA社の営業部では毎年、販促用のイベントの計画をスタッフから募り、コンペ方式で最優秀のアイデアには社長賞が送られるという力の入れようである。営業部は三つの課に別れているため１チームが５人からなる編成でイベント開発プロジェクトを立ち上げることになっている。その中の第１課は集客と販促がマッチしたアイデアを集めるために、アイデア・発想が豊かな課員を二人、計画の細部を見渡せる課員を一人、計画の実行準備が上手くて几帳面な課員を一人、残る一人は課長というチームを組んだ。４人の人選は課長が先ず選び、朝のミーティングで他の課員の了承を得る事ができた。課長を含む５人は合意形成型の会議を開催しブレーン・ストーミングとマトリクス等を駆使し２案を出した。　その後、その二つの案は課全体のミーティングで紹介され、多数決で一つに絞り込む事となった。

※このように全体の進行プログラムを事前に組む事で課員全体の参画度が高く維持できるように工夫したいものです。そして進行のプログラムは会議の開始前に周知されていることが望ましいでしょう。

◆その後の行動を支援するシステム　　行動を促進する方法◆

チームの中で決定された計画を実行するとき、メンバー相互が支援しあう方法が必要な事があります。
自分のチームにあった方法を選んで活用する事をお勧めします。

★バディ

メンバー同士で幾組ものペアを作る、会議終了後に次回までの間、やるべきことを確認しあい、難しそうな点を相談しあう。この時、電話を使ってもよい。スキューバダイビングでは二人で潜るときに相手をバディと呼びますね。

★コーチング

ここ数年、スポットを浴びているのがコーチングだ。コーチしあうペア、または数人のチームを編成し、メール、電話、直接対話などの手段で相手の行動を促す。コーチングとバディとの差はわずかです。

◆儀式◆　※ここで言う儀式は典礼の意味ではなくチームを活性するための諸活動を指します。

折にふれて儀式を執り行うことはチームメンバーの同一性を高めます。　そしてもっと高い目標に向かう力や勇気が湧いてくることがあります。

私たちは通常、儀式は理にかなったものではないと考えがちですが、一度やってみれば、認識は変わり、「結構行けるよね！」といった感想が聞かれることでしょう。

簡単な儀式の例としては歓迎の言葉や、そのチーム独特の握手や何らかのシグナル・・・などが考えられます。儀式は軽く面白く、が大切です。野球チームが円陣を組んで声を出すような例があるように短時間で心を合わせる方法を考えましょう。

★★★★★「チームにありがちな状況の数々」★★★★★

◆「心ここに在らず」を脱する◆

何かのチームに入るとき、人は夫々の想いを持っています。一例を挙げると・・・・

会議の始まる前に佐藤さんは「会議室に来る途中、１階のロビーで見知らぬ顧客が声高に受付の女性に誰かとの面会を、しつこく頼んでいるのを見た」と言った。「最近は顧客の権利意識が大変強くなり、カスタマーセンターだけでなく直接、乗り込んでくる客も多くて大変だという総務の話を聴いていたが、大層しつこそうだったわ」と言ったのだ。これを聴いたメンバーの木村さんは昨夜、自分の家に遅く来てマンションを売り込もうと居座って帰らない営業マンの顔を思い出しながら、「帰ってくれ」とキッパリ言えない自分の性格を呪っていた。また、斉藤さんはカスタマーセンターと聞いて先週買ったビデオプロジェクターの不具合を製造元のメーカーに訴えたところ、親身に聞かれていると思えず、ここ数日、そのメーカーのコマーシャルを見ては、妻を相手に愚痴をこぼしていたのである。

このように、佐藤さんの一言が幾重にも波紋を起こし、皆は「心ここに在らず」の状況におちいってしまう。私たちは会議室に入ると同時に人の言葉に気を取られてしまうことが良くある。

我に帰っていないときに、突然、進行役から「では斉藤さん、先週の計画の進捗状況から報告願います」と言われ、あたふたするのも無理は無い。そのとき彼はプロジェクターの製造元に想いを馳せていたのですから。

昼食のメニューを考えている人、今朝、家を出掛けに妻と交わした一言の意味を考えている人、子どもと約束した遊園地行きと上司とのゴルフを天秤に掛けている人、・・・・・・・多くの人は「心ここに在らず」なのです

◆控えてしまう◆

私たちは人の前では自分を全て表現せずに控えてしまうことがあるものです。全てを曝け出すのは怖いことですから。もし心の全てをオープンに話したとすれば混乱が生じるでしょう。悪口、愚痴、悪しき評判、不公平だと思っていること、などなど、それを言ったらおしまい・・と思っているのです。

私たちは無意識のうちに「何々は言えるけど、何々は言えない」と検閲しているものです。

このような「言いたいけど言わずにおこう」という状況は長い目で見ればチームの力を削いでいきます。

◆対立◆

メンバー相互の対立は避けがたいものです。対立にも怒りのような感情の爆発から、互いを無視する事で相手の存在を自分の中から追い出すといった方法など多岐に渡ります。

もし進行役や会議のリーダーが、対立に効果的に介入をしなければ、メンバーの中には怒り出す人、協力を避ける人・・・が続出し、更にはチームの士気が下がることもあります。その後の話し合いを進めるためには繊細で、かつ創造的な進行の技術が必要ですね。チームが前進できるよう、いつ介入するか、を感知し、適切な思考スキルを示す事が大切です。それでも、これが「正解！」という答えはなく、進行役によって夫々違った手段を使うこととなります。

私たちは対立が怖くてなるべく回避しようとしますが、病気と同じで掛かってしまった後で治療するより、掛からないように予防したほうが得策なのです。風邪の引き始めによく温まって予防したほうが本格的な風邪に至らずに済みますからね。

◆進行役は目を見開いて観察し、そして示唆します◆

・このまま話し合いを続けたいのですが、ちょっと立ち止まって、今の段階で言っておいたほうがいいと　思えることがあれば是非、お一人ずつ聞いておきましょう。
・木村さん、ここまでのところで何か言っておかなければ、ということはありませんか？
・今、チームの状態は良好でしょうか？　これまでに感じたことを聞かせてください。

このように水を向けることが必要です。同時に進行役は十分なユーモアを感じさせる笑みの表情をすればよいでしょう。ユーモアは、より高いファシリテーションのスキルと捉えたいものです。

◆発言を求める時は「事実」と、それに対する「感情」を分けて話してもらう◆

例えば・・

参加メンバーの「吉田さん、先週からこれを始めることになったよね？」という感情を含んだ詰問を防止するために進行役は「吉田さん、先週決まった計画にはまだ取り掛かってないようだけど、何があったのか教えて下さい」と言うのです。　※声の出し方（抑揚・声の高低）でさえも感情を逆立てる。

そして実際に吉田さんに何があったのかを語ってもらいます。

「すみません、実は一人では出来ないと思い、誰かに助けを求めようと思ったのですが言いそびれてしまって、とうとう出来ませんでした。すみません」

間違っても「そう言うけど、この1週間はすごい忙しさで・・」と言わせないように訊く技術が必要なのです。 感情と事実を分けて語らせる事で対立を悪化させずにすみますから。

★★★★★有能な会議のメンバーになろう★★★★★

メンバーに選ばれたら有能でありたい！ものです。

★他のメンバーに関心を持つこと。人を理解しようとする気持ちは共感を呼び、相互の信頼感を養うことになる。
★チームの目的をいつも頭に入れておく。同様に、進行役はチームで共有したい価値やルールを毎回、掲示して啓発すること。
★話し合い、意思決定、その後の役割分担に積極的に参加すること。参加するとは声を出す、手を挙げる、仕事を引き受けるなどの小さな活動を指す。
★人の話を真摯に聴いてあげること。職位の上下、好き嫌いといった感情を排除して先ずは耳を傾ける。話を聴くことは人格のなかでも特に高い位置を占めることを知っておこう。
★短く話そう。１分は超えないほうが良い。不必要な言葉は省こう。「一言で言うと？」そして聴き手の力を信じよう。★臨機応変になろう。融通が利く人になろう。「私はこれが一番と思う」時には疑ってみよう。
★対立を恐れない。しかし上手な感情の表現ができること。

◆◆◆◆会議ファシリテーターのありたい姿◆◆◆◆

進行役は旅行のツアーコンダクターに似ていますね。人の安心感を得ながら旅の予定を立て、旅程を判りやすく説明し、経路や日程の変更には参加メンバーとの話し合いでこれを解決し、目的地に向けて快適な旅を演出する・・・・。でも主役は旅行者だということを決して忘れずに口出しはしない・・・・。メンバーを不慮の事故に遭わないように保護し、道に迷った人を連れ戻してあげる・・・。なかなか難しそうです。

これが正しいという進行方法はないので、練習を重ねて上達しましょう。

　　１　目を大きく見開いて見る、観察する、気付く

ファシリテーターに必須の能力は何と言っても先ず、その場を見る目が養われているということ。
よく見て、よく聴き、そこで何が話し合われているかと同様に何が参加者やチーム全体に起きそうなのか、起きたのか、に気付くことが大切です『目は大きく見開き、耳はウサギのように針の落ちた音さえ拾うこと』

　　２　臨機応変であること

これが正解という手法は無いのだから臨機応変であること。会議の大道具や小道具を良く知り、使い方を練習し、イメージを描き立ててみましょう。

　　３　それでも行き詰まったら、参加者に助けを請うこと。
　　　　 「どうすればよいか、教えて下さい」と訊ねることです。

進行役は参加者の思考を進める僕(しもべ)といってもよいのですから、何でも知っているという訳知り顔をしないこと。

　　４　メンバーを信じること。

　　５　一人一人のメンバーを重要視しましょう。
　　　　 丁寧に励ますこと。褒めること。

　　６　介入は最小限に抑える

必要と感じたときだけ介入しよう。おせっかいは嫌われる。
介入が必要と思われるシグナルとは・・・・・・

• メンバーが合意できない状況が続き、スムーズに進行できない、いらだっている様子が見える
• 脱線が続くときや、心ここに在らずの状況が続いたとき
• 潜在的な力が十分に発揮できていないと感じたとき
• その他、必要と進行役が判断したとき

　　７　自分の介入方法に効果がなかったら即座にやめます。チームが主役です。
　　　　進行役の満足のために協議しているのではありませんから。

　　８　即興を演じる事

話し合いの進行は決められたルールの中で演じられる即興劇にも似ています。音楽でいえば客のリクエストに即座に応じるジャズバンドに近いでしょう。インプロビゼーション（＝即興）に敏でありたいものです。

　　９　合意を目指す

進行役はチームが合意を得る支援をします。多数決や決定権者による決議は最終の手段です。合意形成に到達する努力を惜しみません。

　　10　「質問」を使う

協議の内容に対してアドバイスはしないこと。進行方法についても示唆、または提案する態度が望ましいですね。こうしてみたら、どうでしょう・・・という態度です。

　　11　異文化に関心を持つこと

チームの数だけ、夫々の文化があります。異なる文化を持つチームと出会うと相互の理解が難しいと感じがちです。それを知った上で、互いを尊重しあい、深い洞察に基づいた相互理解を進める進行を目指せばよいのです。判らない事を推測するのはやめて、直に尋ねるように仕向けます。

　　12　対立に果敢に取り組む

対立が生じたら、進行役は静かに闘志を燃やしましょう。当事者同士にオープンに、しかも同時に丁寧に相違点を語らせます。性格や歴史の異なる個人の集合が協議をするのだから対立はごく自然に発生するというスタンスに立ちましょう。進行役は中立を守り、対立点や協議の内容に関与はせず、あくまで進行のプロセス（流れ）を管理することですね。

　　13　振り返る（フィードバック）

進行役は会議の途中や最後に振り返り（フィードバック）の時間を取りましょう。単に感想を述べさせるだけでもいいですが専門的なコメントや、視点を変えた提案などはチームの活性に大いに役立ちます。

　　14　ユーモアのセンスを磨く

進行役に欠かせないのはユーモアです。言いにくいことはユーモアという砂糖にまぶすほうがメンバーも聞き入れやすいですね。対立しているメンバーを救うのもユーモアだし緊張も解きほぐしてくれます。ユーモアは必須のスキルです。